大家?guī)臀蚁胂?中小型連鎖超市今后的發(fā)展?
問(wèn)：大家?guī)臀蚁胂?中小型連鎖超市今后的發(fā)展?
答：包括大賣(mài)場(chǎng).便利店和專(zhuān)業(yè)店在內(nèi)的連鎖超市在短短的十幾年的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)成為了中國(guó)零售業(yè)的主力軍.不論是銷(xiāo)售額還是門(mén)店數(shù)的增長(zhǎng)率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離了百貨商場(chǎng).街邊夫妻店這些中國(guó)傳統(tǒng)的零售模式.雖然整個(gè)行業(yè)表面上呈現(xiàn)出一片高歌猛進(jìn)的大好形勢(shì).但是對(duì)于中國(guó)本土的中小連鎖超市品牌卻是冰火兩重天.從不同的調(diào)查和數(shù)據(jù)中都可以發(fā)現(xiàn)在中國(guó)零售領(lǐng)域春風(fēng)得意的超市連鎖品牌大部分都是國(guó)際和港臺(tái)的巨型連鎖企業(yè).雖然也有百聯(lián).華聯(lián).物美這樣的本土領(lǐng)軍品牌.但是數(shù)量占絕大多數(shù)的本土中小連鎖超市的生存狀態(tài)卻寧人堪憂(yōu).由于這些超大型的本土超市品牌早已積累了足以對(duì)抗國(guó)際巨型連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資本.而且這樣的超大型本土超市品牌為數(shù)不多.因此本文是所探討的發(fā)展戰(zhàn)略主要是針對(duì)中國(guó)數(shù)以千計(jì)的中小型連鎖超市而言的.
2004年中國(guó)連鎖超市行業(yè)壟斷程度增強(qiáng)
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù).2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)總計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額4968億元.比上年百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷(xiāo)售總額增長(zhǎng)39%.2004年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)門(mén)店總數(shù)達(dá)到30416個(gè).比上年百?gòu)?qiáng)增長(zhǎng)49%.營(yíng)業(yè)總面積達(dá)2580萬(wàn)平方米.比上年增長(zhǎng)35%.員工人數(shù)81萬(wàn)人.比上年增長(zhǎng)27%. 值得注意的是在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中.涉及超市行業(yè)的企業(yè)超過(guò)了70%.根據(jù)銷(xiāo)售額和店面數(shù)據(jù)分析.雖然連鎖超市這種概念在中國(guó)僅出現(xiàn)15年.但是行業(yè)的壟斷程度卻超過(guò)了美國(guó)頭50年的數(shù)據(jù).
另外一個(gè)值得注意的現(xiàn)象就是在2004年.外資企業(yè)全面開(kāi)花.從2004年百?gòu)?qiáng)企業(yè)零售額所有制比例看.國(guó)有.民營(yíng).外資分別是45%.32%.23%.但外資的上升趨勢(shì)非常明顯.增長(zhǎng)了7個(gè)百分點(diǎn).民營(yíng)和國(guó)有則有相應(yīng)下降.從地區(qū)上看.外資企業(yè)不僅停留在一級(jí)城市.而且在二級(jí)城市.西部地區(qū)都有明顯的擴(kuò)張.
在2004年12月11日商務(wù)部<外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法>(下簡(jiǎn)稱(chēng)<辦法>)將于正式實(shí)施.根據(jù)<辦法>規(guī)定.我國(guó)將逐步放開(kāi)對(duì)外資投資商業(yè)的限制.并規(guī)定從2004年12月11日起.允許設(shè)立外資獨(dú)資商業(yè)企業(yè).同時(shí)從事零售的外資投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立地域限制將取消.更為嚴(yán)峻的是世界零售100強(qiáng)企業(yè)中.僅有16家進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng).而另84家可能隨時(shí)都會(huì)來(lái).因此競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)將更為慘烈.
面對(duì)這些嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí).中國(guó)本土的超市連鎖.尤其是中小型本土超市連鎖在剛剛誕生不久.就面臨著你死我活的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng).那么中國(guó)的連鎖超市的現(xiàn)狀又是什么樣的啦?
國(guó)內(nèi)連鎖超市勁吹[倒閉"風(fēng)
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì).在過(guò)去的18個(gè)月內(nèi).我國(guó)至少已有150家連鎖超市倒閉.與20世紀(jì)90年代中后期小型超市倒閉不同的是.新一輪的倒閉風(fēng)潮主要在大中型超市中掀起.
2004年10月19日.廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團(tuán)關(guān)閉所有門(mén)店.隨后.家誼的國(guó)有股東申請(qǐng)破產(chǎn).2005年新年伊始.上海美亞投資公司關(guān)閉旗下500家效益不佳的21世紀(jì)便利店.此時(shí).距離美亞以2億元高價(jià)從上海城開(kāi)集團(tuán)等原股東手中購(gòu)買(mǎi)21世紀(jì)便利店僅有一年半時(shí)間.今年3月4日.曾號(hào)稱(chēng)中國(guó)最大零售企業(yè)之一的中國(guó)普爾斯馬特企業(yè).遍布全國(guó)19個(gè)省市自治區(qū)的46家大型連鎖店全部關(guān)門(mén).5月6日.沈陽(yáng)市龍頭連鎖企業(yè)[綠色陽(yáng)光"突然關(guān)閉了旗下68家連鎖超市.
實(shí)際上僅具有西洋外形的普爾斯馬特并不是正宗的洋超市.只是一家叫北京普馬集團(tuán)的內(nèi)資公司以特許經(jīng)營(yíng)方式獲得的一個(gè)洋名字.擁有品牌的國(guó)外公司沒(méi)有向中國(guó)投入一分錢(qián)也沒(méi)有派遣任何一個(gè)自己的管理人員.而中國(guó)普爾斯馬特的擴(kuò)張方式也是典型的中國(guó)式的.一方面靠銀行貸款.一方面靠供貨商賒銷(xiāo).[中國(guó)普馬"自身除了前期注入資本金.其實(shí)根本沒(méi)有投入什么資金.在2004年達(dá)到年銷(xiāo)售總額40億元人民幣.店面約46家的巔峰后.在2005年卻轟然倒下.
以上的失敗案例都是在中國(guó)本土中型連鎖企業(yè)中的佼佼者.他們的失敗雖然原因各有不同.但是從一個(gè)側(cè)面卻真實(shí)反映了中國(guó)本土中小型連鎖超市所面臨的的嚴(yán)酷的生存狀態(tài).
中國(guó)中小型連鎖超市的現(xiàn)狀
中國(guó)在2001年底加入WTO以后.根據(jù)協(xié)議.零售業(yè)在加入WTO后有三年的保護(hù)期.如今現(xiàn)在保護(hù)期已經(jīng)過(guò)去啦.中國(guó)中小型連鎖超市不但沒(méi)有得到長(zhǎng)足的進(jìn)步.與在華外資連鎖企業(yè)的差距卻越拉越大.這些差距不僅僅體現(xiàn)在營(yíng)業(yè)額和店面數(shù)量上.更大的差距確是體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)理念和連鎖體系的運(yùn)營(yíng)上.
據(jù)統(tǒng)計(jì).我國(guó)的連鎖超市公司目前平均擁有門(mén)店數(shù)量在10家左右.多數(shù)門(mén)店的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米以下.年?duì)I業(yè)額大多不足億元.規(guī)模過(guò)小.已成為國(guó)內(nèi)連鎖超市發(fā)展的瓶頸.規(guī)模過(guò)小.連鎖超市的優(yōu)勢(shì)難以得到充分發(fā)揮.企業(yè)難以盡享大批量進(jìn)貨的價(jià)格優(yōu)惠.同時(shí)配送中心配送效率也難以提高.從而使進(jìn)貨成本加大.連鎖超市的價(jià)格優(yōu)勢(shì)失去,連鎖超市的門(mén)店數(shù)量太少.致使管理效率降低.各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和管理費(fèi)用難以攤薄.從而加大了經(jīng)營(yíng)管理成本
連鎖超市作為一種現(xiàn)代的商業(yè)零售模式.在整個(gè)體系運(yùn)營(yíng)中需要大量的現(xiàn)代管理技術(shù).包括總部管理.配送中心管理和門(mén)店管理三大系統(tǒng).每個(gè)系統(tǒng)之下又包含了許多的子系統(tǒng).這個(gè)鏈條系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的功能實(shí)現(xiàn)和協(xié)同性又需要依托于電腦技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)等等.而我國(guó)許多連鎖超市仍然采用傳統(tǒng)的舊模式來(lái)管理企業(yè).管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平.而管理水平的低下體現(xiàn)在門(mén)店運(yùn)營(yíng)上包括單品管理混亂.無(wú)法及時(shí)根據(jù)顧客的需求進(jìn)行調(diào)整.同時(shí)導(dǎo)致了運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高.利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平.
我國(guó)的連鎖超市大多不重視經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)定位.因此.企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外.店面的表現(xiàn)都大同小異.讓人無(wú)法感受出市場(chǎng)定位有何不同.消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)隨意選擇一家超市就可以了.導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠(chéng)者越來(lái)越少.由于店鋪形象.服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重.唯一競(jìng)爭(zhēng)手段就只剩下大打價(jià)格戰(zhàn).但是由于沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢(shì).在零售行業(yè)利潤(rùn)率極薄的今天.打價(jià)格戰(zhàn)不異于飲鳩止渴.近年來(lái)國(guó)內(nèi)的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實(shí)了這個(gè)道理.
中國(guó)中小型連鎖超市的發(fā)展的關(guān)鍵所在
近年來(lái).如何為本土中小型連鎖超市找尋發(fā)展之路成為了業(yè)界一個(gè)備受重視的話題.雖然方法眾多.流派眾多.但主流結(jié)論不外乎學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理體系快速擴(kuò)張.形成規(guī)模效應(yīng).筆者也非常認(rèn)可這種建議.只是任何一種有效的方法需要適合企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)條件.快速擴(kuò)張對(duì)于盈利能力強(qiáng).自有資金雄厚或者財(cái)務(wù)體系健全.經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健又具有持續(xù)的融資渠道的大型連鎖超市企業(yè)是順理成章的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略.而國(guó)外先進(jìn)的管理體系早已被證明行之有效.是連鎖超市向管理求效益的戰(zhàn)略的重要組成部分.但是.在多年的是實(shí)踐過(guò)程中.筆者發(fā)現(xiàn)這種模式并不是放之四海皆適用的靈丹妙藥.依托這這種模式而成功的企業(yè)集中在中大型的連鎖企業(yè).他們本身具有可盈利的店面運(yùn)營(yíng)體系.這些企業(yè)的戰(zhàn)略核心是如何應(yīng)對(duì)國(guó)外巨型連鎖企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后的挑戰(zhàn).因此快速擴(kuò)張和精煉內(nèi)功是成功的不二法門(mén).而許多具有遠(yuǎn)大抱負(fù)的中國(guó)本土的中小型連鎖超市在實(shí)施了這種戰(zhàn)略之后.卻陷于了更深的迷惑之中.不但收效甚微.更有甚者.由于過(guò)度擴(kuò)張或者是盲目投入大量的運(yùn)營(yíng)資金引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng).最終導(dǎo)致資金枯竭.關(guān)門(mén)大吉.
通過(guò)詳細(xì)的分析.筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理體系快速擴(kuò)張.形成規(guī)模效應(yīng)這種模式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段.所能帶來(lái)的效果是非常明顯的.但是對(duì)于中國(guó)本土的中小型超市企業(yè)在發(fā)展的初級(jí)階段.卻并不適合.首先.在這個(gè)階段這些連鎖超市企業(yè)本身最大的問(wèn)題是無(wú)法找到持續(xù)性的盈利模式.基本處于望天打卦的被動(dòng)局面.希望通過(guò)快速擴(kuò)張改變這個(gè)局面.無(wú)異于賭博.即使僥幸成功了.也無(wú)法持久.快速擴(kuò)張.增加門(mén)店數(shù)并不能自動(dòng)形成盈利模式.一家店不掙錢(qián).多家店虧錢(qián)的速度更快.目前中小型連鎖超市企業(yè)很難通過(guò)中國(guó)的銀行體系獲得快速發(fā)展的資金支持.因此拖欠建筑商.業(yè)主.供應(yīng)商的應(yīng)付款成為了主要的融資辦法.對(duì)于這些沒(méi)有找到穩(wěn)定盈利模式的超市連鎖企業(yè).選擇快速擴(kuò)張之路.帶來(lái)的卻多數(shù)是快速倒閉.
引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)管理體系和軟硬件設(shè)備.可以顯著提升門(mén)店以至于整個(gè)連鎖體系的運(yùn)營(yíng)效率.但是這套體系的引進(jìn)和建立是牽涉成本的.而且初期購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格和持續(xù)使用的成本都是不菲的.只有在超市連鎖企業(yè)現(xiàn)有的門(mén)店數(shù)能夠與引進(jìn)的管理系統(tǒng)相匹配.才能凸現(xiàn)出整體的成本節(jié)約效益.否則的話.由于門(mén)店數(shù)不夠.雖然單店經(jīng)營(yíng)的某些數(shù)據(jù)變得好看了.可整體來(lái)看.卻是不負(fù)重荷.這就是我們經(jīng)常說(shuō)的小腦袋帶大帽子!此外國(guó)外的許多管理體系的軟硬件多數(shù)都是為大型的連鎖企業(yè)度身定做的.并不適合國(guó)內(nèi)的中小型連鎖企業(yè).盲目的迷信這些管理系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)砸鍋賣(mài)鐵換回來(lái)的寶貝.卻跟傳說(shuō)中的神話相去甚遠(yuǎn).再加上本身企業(yè)員工的素質(zhì)沒(méi)法在短期內(nèi)發(fā)生質(zhì)的變化.這些高價(jià)購(gòu)買(mǎi)回來(lái)的軟硬件變成了讓人哭笑不得的店內(nèi)擺設(shè).筆者曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一家民營(yíng)超市.在長(zhǎng)期不死不活的狀態(tài)下.一狠心將所有的資金用來(lái)引進(jìn)了一套價(jià)格昂貴的ERP系統(tǒng).一心希望乘現(xiàn)代技術(shù)的東風(fēng).從此一日千里.由于他們的管理人員的構(gòu)成以高中畢業(yè)為主.連簡(jiǎn)單的EXCEL表格都不懂得制作.更不要說(shuō)是聽(tīng)都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)的ERP.而顧客也沒(méi)有因?yàn)樗麄冑?gòu)買(mǎi)了一套昂貴的ERP系統(tǒng).而增加購(gòu)買(mǎi)量.這樣結(jié)果可想而知.由于缺少營(yíng)運(yùn)資金.這家超市不到半年就倒閉啦.因此.筆者認(rèn)為任何的現(xiàn)代連鎖超市管理觀念如ERP.CRM.物流體系.配種中心等對(duì)于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是非常有效的.但是要注意的是這些觀念必須要與企業(yè)自身的情況相結(jié)合.尤其是中國(guó)本土的中小型連鎖超市企業(yè)在做出資金投入的決定的時(shí)候更要升慎之又慎!
中國(guó)中小型連鎖超市目前首要考慮的不是如何快速擴(kuò)張.而是如何能夠生存下來(lái)!對(duì)于任何一個(gè)企業(yè).能夠得以生存的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的盈利能力.筆者認(rèn)為對(duì)于中國(guó)本土的中小型連鎖超市.盈利能力首先應(yīng)該是來(lái)自勤儉節(jié)約的企業(yè)文化和尋找自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.在沃爾馬.家樂(lè)福等國(guó)際巨頭的成立之初.他們并沒(méi)有武裝到牙齒的現(xiàn)代科學(xué)管理體系和軟硬件設(shè)備.這些企業(yè)的頭幾家店面在我們?cè)S多的推崇ERP.CRM的所謂得專(zhuān)家眼里一定會(huì)被定義為平淡無(wú)奇.但是他們從成立之初.雖然弱小.卻有一種與生俱來(lái)的光芒.那就是勤儉節(jié)約的公司精神以及明確的與眾不同的市場(chǎng)定位!很多的人認(rèn)為目前中國(guó)中小型連鎖超市面對(duì)的是來(lái)自國(guó)際連鎖超市巨頭的直接挑戰(zhàn).與幾十年前沃爾馬成立之初所處的年代完全不同.但是這個(gè)觀念是錯(cuò)誤的.因?yàn)樵谖譅栺R成立之初在美國(guó)所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)中小型連鎖超市目前所面對(duì)的壓力.所以說(shuō).不管是在哪一個(gè)時(shí)代.不管是有什么樣的管理技術(shù)的出現(xiàn).決定一個(gè)企業(yè)成功的內(nèi)在因素是恒久不變的.
勤儉節(jié)約的企業(yè)文化
在高深的商業(yè)理論層出不窮的今天來(lái)談?wù)撉趦€節(jié)約好像是有些過(guò)時(shí).甚至?xí)畹揭恍┳x者大失所望.當(dāng)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以輕而易舉地花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)到最新式的設(shè)備.聘請(qǐng)最有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人.提供最為齊全的商品品種的時(shí)候.連鎖超市企業(yè)似乎注定了要成為眾多雙胞胎似的品牌之一.但是好消息是.我們還不需要絕望.在硬件設(shè)備同質(zhì)化的今天.企業(yè)文化再一次成為了我們的克敵法寶.零售行業(yè)發(fā)展到今天早已變成了一個(gè)微利的行業(yè).勤儉節(jié)約的企業(yè)文化不但沒(méi)有因?yàn)樾录夹g(shù)的出現(xiàn)變得過(guò)時(shí).反而變得比以往更為重要.
當(dāng)山姆.沃爾頓成為世界首富之后.仍然開(kāi)著自己的老福特牌卡車(chē).化幾美元理發(fā).也曾經(jīng)因?yàn)橐粋€(gè)沃爾馬的經(jīng)理人忘記了關(guān)燈而大發(fā)雷霆.如果你走進(jìn)任何一家家樂(lè)福的店面.去參觀他們的經(jīng)理人辦公室的時(shí)候.你一定會(huì)大吃一驚.這些世界500強(qiáng)的經(jīng)理人的辦公室可能簡(jiǎn)陋狹小的連你都為他們感到憤憤不平.[資源的浪費(fèi).在宜家是一種致命的過(guò)失"這句話也早已寫(xiě)進(jìn)了宜家的管理手冊(cè)中.宜家員工出差時(shí)總是乘坐經(jīng)濟(jì)艙.平日坐的則是公共汽車(chē).而不是出租車(chē).實(shí)際上降低成本貫穿了宜家產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程.從產(chǎn)品構(gòu)思.設(shè)計(jì).生產(chǎn)到運(yùn)輸和營(yíng)銷(xiāo).對(duì)于這些世界500強(qiáng)企業(yè).浪費(fèi)幾度電.幾張頭等艙機(jī)票對(duì)他們來(lái)說(shuō)不過(guò)是九牛一毛.發(fā)展到今天.勤儉節(jié)約的精神仍然被他們的管理人員奉為天條.這個(gè)現(xiàn)象值得中國(guó)的中小型連鎖超市深思.
對(duì)于國(guó)內(nèi)的許多超市經(jīng)理人.張口閉口都是現(xiàn)代管理理論.但是他們卻忘記了.勤儉節(jié)約是零售這個(gè)古老的行當(dāng)里的最基本的法則.裝修氣派的辦公室.出行的豪華汽車(chē)在中國(guó)大部分稍有一點(diǎn)規(guī)模的連鎖超市企業(yè)里邊早已蔚然成風(fēng).零售業(yè)不需要空洞復(fù)雜的理論.需要的踏踏實(shí)實(shí)的.甘于艱苦的實(shí)干精神.假如連這個(gè)零售業(yè)最基本準(zhǔn)則都做不到的話.中小型連鎖企業(yè)的發(fā)展都將只是空中樓閣.中國(guó)的中小型連鎖超市企業(yè).面對(duì)著資金實(shí)力成千上萬(wàn)倍超過(guò)自己的國(guó)外連鎖巨頭.首要的任務(wù)不是談?wù)摴芾響?zhàn)略.而是培養(yǎng)一種近乎于殘酷的勤儉節(jié)約的企業(yè)文化.沒(méi)有這種文化.再先進(jìn)的管理理論和科學(xué)技術(shù)都沒(méi)法幫助你節(jié)約成本.這種文化不應(yīng)僅僅是寫(xiě)在店鋪的管理手冊(cè)里的.更重要的是首先體現(xiàn)在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人的身上.在任何一個(gè)時(shí)代.是組成企業(yè)的人而不是機(jī)器決定一個(gè)企業(yè)的成敗.中小型企業(yè)雖然沒(méi)有足夠的資金去購(gòu)買(mǎi)最為先進(jìn)的設(shè)備.但是當(dāng)勤儉節(jié)約的這種企業(yè)文化都深深的烙在每一個(gè)員工的心理的時(shí)候.意想不到的變化就能夠出現(xiàn).最為著名的例子就是宜家[自助組裝家具"的發(fā)明.正是一個(gè)員工的成本意識(shí).宜家出現(xiàn)了平板包裝.并由此得出[可拆裝家具"生產(chǎn)得越多.運(yùn)輸途中的破損現(xiàn)象就越少.運(yùn)費(fèi)成本就越低的結(jié)論.此后.宜家走上可拆裝家具之路.這為它成為今日的全球巨頭清除了一個(gè)巨大的障礙.
獨(dú)特的市場(chǎng)定位
目前中國(guó)本土的中小型連鎖超市大多不重視經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)定位.因此.企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外.店面的表現(xiàn)都大同小異.讓人無(wú)法感受出市場(chǎng)定位有何不同.消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)隨意選擇一家超市就可以了.導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠(chéng)者越來(lái)越少.由于店鋪形象.服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重.唯一競(jìng)爭(zhēng)手段就只剩下大打價(jià)格戰(zhàn).但是由于沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢(shì).在零售行業(yè)利潤(rùn)率極薄的今天.打價(jià)格戰(zhàn)不異于飲鳩止渴.近年來(lái)國(guó)內(nèi)的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實(shí)了這個(gè)道理.
在連鎖巨頭們的低價(jià)市場(chǎng)擠壓戰(zhàn)略下.如何建立持續(xù)盈利的商業(yè)模式是中小型連鎖超市生存的關(guān)鍵.中小型連鎖超市的資金實(shí)力.經(jīng)營(yíng)規(guī)模.配套管理體系與連鎖巨頭們相比.簡(jiǎn)直可以說(shuō)是不堪一擊.唯一可以采取的戰(zhàn)略就是利用獨(dú)特的市場(chǎng)定位.錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)!根據(jù)零售業(yè)的定位理論.只要在以下5個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域之一做到最佳.商店就能勝出:品種(豐富)價(jià)格(廉價(jià))時(shí)尚(流行)服務(wù)(便利)迅捷(快速).實(shí)際上.像沃爾馬.家樂(lè)福這樣的零售巨頭在這些方面都表現(xiàn)得十分出色.但是正因?yàn)樗麄兞?zhēng)在這5個(gè)方面都保持優(yōu)勢(shì).因此任何的一個(gè)單項(xiàng)都僅僅是優(yōu)秀.而做不到最佳!
下面我們列舉美國(guó)本土的一些優(yōu)秀企業(yè).他們?cè)谖譅栺R最為強(qiáng)勢(shì)的本土卻取得了驕人的成功.
種類(lèi)殺手(品種豐富):這類(lèi)商店在某一特定類(lèi)型的商品上提供最齊全的品種.如家居裝潢方面的家得寶(homedepot)寵物食品和用具方面的聰明寵物公司(PetsMart)家用電器方面的百思買(mǎi)(Best Buy)兒童玩具方面的玩具反斗城(Toys [R" Us)辦公用品方面的辦公倉(cāng)庫(kù)(Office Depot).中國(guó)的中小型超市連鎖完全可以在某一特定類(lèi)型的商品上面仿照這樣的思路.提供比零售巨頭們更加豐富的選擇.
質(zhì)優(yōu)價(jià)高的折扣(時(shí)尚流行):這類(lèi)商店推出了對(duì)高級(jí)產(chǎn)品的折扣.口號(hào)是[時(shí)尚而又便宜".如目標(biāo)公司(Target)這家公司的目標(biāo)與沃爾馬是一樣的.那就是提供高折扣的商品.但是不同點(diǎn)是這些商品都是流行和時(shí)尚的產(chǎn)品.而非沃爾馬店內(nèi)的大路貨.模仿他們的戰(zhàn)略.中國(guó)的中小型公司不一定要在零售巨頭們降價(jià)打折的產(chǎn)品種類(lèi)上去打價(jià)格戰(zhàn).而是采取田忌賽馬的策略.將另外的一種產(chǎn)品組合作為自己長(zhǎng)期降價(jià)的對(duì)象.
價(jià)格殺手(廉價(jià)):即使沃爾瑪很難使其他零售商在低價(jià)方面比自己做得更好.但是仍然有一些商店能夠在低價(jià)(低成本)上和它搶生意.更低價(jià)的關(guān)鍵是在犧牲其它方面的利益基礎(chǔ)上獲得的.如大樂(lè)(Dollar store)家庭美元商店(Family Dollar)他們的基本特征就是拋棄了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為非常重要的東西.只針對(duì)低收入階層.中國(guó)的中小型超市連鎖可以學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn).產(chǎn)品不求多而全.服務(wù)不求盡善盡美.但是卻提供給部分對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)人群他們所希望的價(jià)格.
便利服務(wù)(便利):柒拾壹(7 eleven)是這類(lèi)商店的代表.他們商品的價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類(lèi)商品在沃爾瑪?shù)膬r(jià)格.但是由于提供了地理位置的便利以及購(gòu)物時(shí)間和購(gòu)物流程的便利.成為了美國(guó)國(guó)內(nèi)店數(shù)最多的連鎖體系.目前這種便利店在中國(guó)已經(jīng)出現(xiàn).并形成了一定的規(guī)模.但是由于社會(huì)消費(fèi)觀念的不同.目前便利店在中國(guó)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展時(shí)機(jī)還并不成熟.
免下車(chē)服務(wù)(快速):節(jié)省時(shí)間的免下車(chē)服務(wù)為許多的商店帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).甚至沃爾瑪自己的社區(qū)店(Neighborhood Market)也增設(shè)了為顧客購(gòu)買(mǎi)藥品而開(kāi)設(shè)的[免下車(chē)"窗口.雖然這種服務(wù)目前并不適合中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng).可是快速付款的理念仍然可以為中小型超市帶來(lái)一定的啟示.
以上的商店并不是因?yàn)樗麄兊膶?duì)手(沃爾馬等零售巨頭)的疏漏而僥幸勝出.為了實(shí)現(xiàn)在某一特定領(lǐng)域里做得最好的目標(biāo).這些零售商竭盡了公司上上下下的全部力量.只是他們經(jīng)營(yíng)的根本動(dòng)力.通過(guò)以上對(duì)美國(guó)零售市場(chǎng)的分析.我們發(fā)現(xiàn)中小型連鎖超市成功的因素是能夠找到自己不同于對(duì)手的獨(dú)特市場(chǎng)定位.只有根據(jù)自己本身的資源.在某一個(gè)領(lǐng)域建立自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位.差異化經(jīng)營(yíng).并努力做到最佳.才能避免同質(zhì)化和殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng).
2004年中國(guó)連鎖超市行業(yè)壟斷程度增強(qiáng)
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù).2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)總計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額4968億元.比上年百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷(xiāo)售總額增長(zhǎng)39%.2004年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)門(mén)店總數(shù)達(dá)到30416個(gè).比上年百?gòu)?qiáng)增長(zhǎng)49%.營(yíng)業(yè)總面積達(dá)2580萬(wàn)平方米.比上年增長(zhǎng)35%.員工人數(shù)81萬(wàn)人.比上年增長(zhǎng)27%. 值得注意的是在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中.涉及超市行業(yè)的企業(yè)超過(guò)了70%.根據(jù)銷(xiāo)售額和店面數(shù)據(jù)分析.雖然連鎖超市這種概念在中國(guó)僅出現(xiàn)15年.但是行業(yè)的壟斷程度卻超過(guò)了美國(guó)頭50年的數(shù)據(jù).
另外一個(gè)值得注意的現(xiàn)象就是在2004年.外資企業(yè)全面開(kāi)花.從2004年百?gòu)?qiáng)企業(yè)零售額所有制比例看.國(guó)有.民營(yíng).外資分別是45%.32%.23%.但外資的上升趨勢(shì)非常明顯.增長(zhǎng)了7個(gè)百分點(diǎn).民營(yíng)和國(guó)有則有相應(yīng)下降.從地區(qū)上看.外資企業(yè)不僅停留在一級(jí)城市.而且在二級(jí)城市.西部地區(qū)都有明顯的擴(kuò)張.
在2004年12月11日商務(wù)部<外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法>(下簡(jiǎn)稱(chēng)<辦法>)將于正式實(shí)施.根據(jù)<辦法>規(guī)定.我國(guó)將逐步放開(kāi)對(duì)外資投資商業(yè)的限制.并規(guī)定從2004年12月11日起.允許設(shè)立外資獨(dú)資商業(yè)企業(yè).同時(shí)從事零售的外資投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立地域限制將取消.更為嚴(yán)峻的是世界零售100強(qiáng)企業(yè)中.僅有16家進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng).而另84家可能隨時(shí)都會(huì)來(lái).因此競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)將更為慘烈.
面對(duì)這些嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí).中國(guó)本土的超市連鎖.尤其是中小型本土超市連鎖在剛剛誕生不久.就面臨著你死我活的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng).那么中國(guó)的連鎖超市的現(xiàn)狀又是什么樣的啦?
國(guó)內(nèi)連鎖超市勁吹[倒閉"風(fēng)
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì).在過(guò)去的18個(gè)月內(nèi).我國(guó)至少已有150家連鎖超市倒閉.與20世紀(jì)90年代中后期小型超市倒閉不同的是.新一輪的倒閉風(fēng)潮主要在大中型超市中掀起.
2004年10月19日.廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團(tuán)關(guān)閉所有門(mén)店.隨后.家誼的國(guó)有股東申請(qǐng)破產(chǎn).2005年新年伊始.上海美亞投資公司關(guān)閉旗下500家效益不佳的21世紀(jì)便利店.此時(shí).距離美亞以2億元高價(jià)從上海城開(kāi)集團(tuán)等原股東手中購(gòu)買(mǎi)21世紀(jì)便利店僅有一年半時(shí)間.今年3月4日.曾號(hào)稱(chēng)中國(guó)最大零售企業(yè)之一的中國(guó)普爾斯馬特企業(yè).遍布全國(guó)19個(gè)省市自治區(qū)的46家大型連鎖店全部關(guān)門(mén).5月6日.沈陽(yáng)市龍頭連鎖企業(yè)[綠色陽(yáng)光"突然關(guān)閉了旗下68家連鎖超市.
實(shí)際上僅具有西洋外形的普爾斯馬特并不是正宗的洋超市.只是一家叫北京普馬集團(tuán)的內(nèi)資公司以特許經(jīng)營(yíng)方式獲得的一個(gè)洋名字.擁有品牌的國(guó)外公司沒(méi)有向中國(guó)投入一分錢(qián)也沒(méi)有派遣任何一個(gè)自己的管理人員.而中國(guó)普爾斯馬特的擴(kuò)張方式也是典型的中國(guó)式的.一方面靠銀行貸款.一方面靠供貨商賒銷(xiāo).[中國(guó)普馬"自身除了前期注入資本金.其實(shí)根本沒(méi)有投入什么資金.在2004年達(dá)到年銷(xiāo)售總額40億元人民幣.店面約46家的巔峰后.在2005年卻轟然倒下.
以上的失敗案例都是在中國(guó)本土中型連鎖企業(yè)中的佼佼者.他們的失敗雖然原因各有不同.但是從一個(gè)側(cè)面卻真實(shí)反映了中國(guó)本土中小型連鎖超市所面臨的的嚴(yán)酷的生存狀態(tài).
中國(guó)中小型連鎖超市的現(xiàn)狀
中國(guó)在2001年底加入WTO以后.根據(jù)協(xié)議.零售業(yè)在加入WTO后有三年的保護(hù)期.如今現(xiàn)在保護(hù)期已經(jīng)過(guò)去啦.中國(guó)中小型連鎖超市不但沒(méi)有得到長(zhǎng)足的進(jìn)步.與在華外資連鎖企業(yè)的差距卻越拉越大.這些差距不僅僅體現(xiàn)在營(yíng)業(yè)額和店面數(shù)量上.更大的差距確是體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)理念和連鎖體系的運(yùn)營(yíng)上.
據(jù)統(tǒng)計(jì).我國(guó)的連鎖超市公司目前平均擁有門(mén)店數(shù)量在10家左右.多數(shù)門(mén)店的營(yíng)業(yè)面積在1000平方米以下.年?duì)I業(yè)額大多不足億元.規(guī)模過(guò)小.已成為國(guó)內(nèi)連鎖超市發(fā)展的瓶頸.規(guī)模過(guò)小.連鎖超市的優(yōu)勢(shì)難以得到充分發(fā)揮.企業(yè)難以盡享大批量進(jìn)貨的價(jià)格優(yōu)惠.同時(shí)配送中心配送效率也難以提高.從而使進(jìn)貨成本加大.連鎖超市的價(jià)格優(yōu)勢(shì)失去,連鎖超市的門(mén)店數(shù)量太少.致使管理效率降低.各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和管理費(fèi)用難以攤薄.從而加大了經(jīng)營(yíng)管理成本
連鎖超市作為一種現(xiàn)代的商業(yè)零售模式.在整個(gè)體系運(yùn)營(yíng)中需要大量的現(xiàn)代管理技術(shù).包括總部管理.配送中心管理和門(mén)店管理三大系統(tǒng).每個(gè)系統(tǒng)之下又包含了許多的子系統(tǒng).這個(gè)鏈條系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的功能實(shí)現(xiàn)和協(xié)同性又需要依托于電腦技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)等等.而我國(guó)許多連鎖超市仍然采用傳統(tǒng)的舊模式來(lái)管理企業(yè).管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平.而管理水平的低下體現(xiàn)在門(mén)店運(yùn)營(yíng)上包括單品管理混亂.無(wú)法及時(shí)根據(jù)顧客的需求進(jìn)行調(diào)整.同時(shí)導(dǎo)致了運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高.利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平.
我國(guó)的連鎖超市大多不重視經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)定位.因此.企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外.店面的表現(xiàn)都大同小異.讓人無(wú)法感受出市場(chǎng)定位有何不同.消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)隨意選擇一家超市就可以了.導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠(chéng)者越來(lái)越少.由于店鋪形象.服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重.唯一競(jìng)爭(zhēng)手段就只剩下大打價(jià)格戰(zhàn).但是由于沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢(shì).在零售行業(yè)利潤(rùn)率極薄的今天.打價(jià)格戰(zhàn)不異于飲鳩止渴.近年來(lái)國(guó)內(nèi)的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實(shí)了這個(gè)道理.
中國(guó)中小型連鎖超市的發(fā)展的關(guān)鍵所在
近年來(lái).如何為本土中小型連鎖超市找尋發(fā)展之路成為了業(yè)界一個(gè)備受重視的話題.雖然方法眾多.流派眾多.但主流結(jié)論不外乎學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理體系快速擴(kuò)張.形成規(guī)模效應(yīng).筆者也非常認(rèn)可這種建議.只是任何一種有效的方法需要適合企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)條件.快速擴(kuò)張對(duì)于盈利能力強(qiáng).自有資金雄厚或者財(cái)務(wù)體系健全.經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健又具有持續(xù)的融資渠道的大型連鎖超市企業(yè)是順理成章的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略.而國(guó)外先進(jìn)的管理體系早已被證明行之有效.是連鎖超市向管理求效益的戰(zhàn)略的重要組成部分.但是.在多年的是實(shí)踐過(guò)程中.筆者發(fā)現(xiàn)這種模式并不是放之四海皆適用的靈丹妙藥.依托這這種模式而成功的企業(yè)集中在中大型的連鎖企業(yè).他們本身具有可盈利的店面運(yùn)營(yíng)體系.這些企業(yè)的戰(zhàn)略核心是如何應(yīng)對(duì)國(guó)外巨型連鎖企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后的挑戰(zhàn).因此快速擴(kuò)張和精煉內(nèi)功是成功的不二法門(mén).而許多具有遠(yuǎn)大抱負(fù)的中國(guó)本土的中小型連鎖超市在實(shí)施了這種戰(zhàn)略之后.卻陷于了更深的迷惑之中.不但收效甚微.更有甚者.由于過(guò)度擴(kuò)張或者是盲目投入大量的運(yùn)營(yíng)資金引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng).最終導(dǎo)致資金枯竭.關(guān)門(mén)大吉.
通過(guò)詳細(xì)的分析.筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理體系快速擴(kuò)張.形成規(guī)模效應(yīng)這種模式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段.所能帶來(lái)的效果是非常明顯的.但是對(duì)于中國(guó)本土的中小型超市企業(yè)在發(fā)展的初級(jí)階段.卻并不適合.首先.在這個(gè)階段這些連鎖超市企業(yè)本身最大的問(wèn)題是無(wú)法找到持續(xù)性的盈利模式.基本處于望天打卦的被動(dòng)局面.希望通過(guò)快速擴(kuò)張改變這個(gè)局面.無(wú)異于賭博.即使僥幸成功了.也無(wú)法持久.快速擴(kuò)張.增加門(mén)店數(shù)并不能自動(dòng)形成盈利模式.一家店不掙錢(qián).多家店虧錢(qián)的速度更快.目前中小型連鎖超市企業(yè)很難通過(guò)中國(guó)的銀行體系獲得快速發(fā)展的資金支持.因此拖欠建筑商.業(yè)主.供應(yīng)商的應(yīng)付款成為了主要的融資辦法.對(duì)于這些沒(méi)有找到穩(wěn)定盈利模式的超市連鎖企業(yè).選擇快速擴(kuò)張之路.帶來(lái)的卻多數(shù)是快速倒閉.
引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)管理體系和軟硬件設(shè)備.可以顯著提升門(mén)店以至于整個(gè)連鎖體系的運(yùn)營(yíng)效率.但是這套體系的引進(jìn)和建立是牽涉成本的.而且初期購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格和持續(xù)使用的成本都是不菲的.只有在超市連鎖企業(yè)現(xiàn)有的門(mén)店數(shù)能夠與引進(jìn)的管理系統(tǒng)相匹配.才能凸現(xiàn)出整體的成本節(jié)約效益.否則的話.由于門(mén)店數(shù)不夠.雖然單店經(jīng)營(yíng)的某些數(shù)據(jù)變得好看了.可整體來(lái)看.卻是不負(fù)重荷.這就是我們經(jīng)常說(shuō)的小腦袋帶大帽子!此外國(guó)外的許多管理體系的軟硬件多數(shù)都是為大型的連鎖企業(yè)度身定做的.并不適合國(guó)內(nèi)的中小型連鎖企業(yè).盲目的迷信這些管理系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)砸鍋賣(mài)鐵換回來(lái)的寶貝.卻跟傳說(shuō)中的神話相去甚遠(yuǎn).再加上本身企業(yè)員工的素質(zhì)沒(méi)法在短期內(nèi)發(fā)生質(zhì)的變化.這些高價(jià)購(gòu)買(mǎi)回來(lái)的軟硬件變成了讓人哭笑不得的店內(nèi)擺設(shè).筆者曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一家民營(yíng)超市.在長(zhǎng)期不死不活的狀態(tài)下.一狠心將所有的資金用來(lái)引進(jìn)了一套價(jià)格昂貴的ERP系統(tǒng).一心希望乘現(xiàn)代技術(shù)的東風(fēng).從此一日千里.由于他們的管理人員的構(gòu)成以高中畢業(yè)為主.連簡(jiǎn)單的EXCEL表格都不懂得制作.更不要說(shuō)是聽(tīng)都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)的ERP.而顧客也沒(méi)有因?yàn)樗麄冑?gòu)買(mǎi)了一套昂貴的ERP系統(tǒng).而增加購(gòu)買(mǎi)量.這樣結(jié)果可想而知.由于缺少營(yíng)運(yùn)資金.這家超市不到半年就倒閉啦.因此.筆者認(rèn)為任何的現(xiàn)代連鎖超市管理觀念如ERP.CRM.物流體系.配種中心等對(duì)于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是非常有效的.但是要注意的是這些觀念必須要與企業(yè)自身的情況相結(jié)合.尤其是中國(guó)本土的中小型連鎖超市企業(yè)在做出資金投入的決定的時(shí)候更要升慎之又慎!
中國(guó)中小型連鎖超市目前首要考慮的不是如何快速擴(kuò)張.而是如何能夠生存下來(lái)!對(duì)于任何一個(gè)企業(yè).能夠得以生存的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的盈利能力.筆者認(rèn)為對(duì)于中國(guó)本土的中小型連鎖超市.盈利能力首先應(yīng)該是來(lái)自勤儉節(jié)約的企業(yè)文化和尋找自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.在沃爾馬.家樂(lè)福等國(guó)際巨頭的成立之初.他們并沒(méi)有武裝到牙齒的現(xiàn)代科學(xué)管理體系和軟硬件設(shè)備.這些企業(yè)的頭幾家店面在我們?cè)S多的推崇ERP.CRM的所謂得專(zhuān)家眼里一定會(huì)被定義為平淡無(wú)奇.但是他們從成立之初.雖然弱小.卻有一種與生俱來(lái)的光芒.那就是勤儉節(jié)約的公司精神以及明確的與眾不同的市場(chǎng)定位!很多的人認(rèn)為目前中國(guó)中小型連鎖超市面對(duì)的是來(lái)自國(guó)際連鎖超市巨頭的直接挑戰(zhàn).與幾十年前沃爾馬成立之初所處的年代完全不同.但是這個(gè)觀念是錯(cuò)誤的.因?yàn)樵谖譅栺R成立之初在美國(guó)所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)中小型連鎖超市目前所面對(duì)的壓力.所以說(shuō).不管是在哪一個(gè)時(shí)代.不管是有什么樣的管理技術(shù)的出現(xiàn).決定一個(gè)企業(yè)成功的內(nèi)在因素是恒久不變的.
勤儉節(jié)約的企業(yè)文化
在高深的商業(yè)理論層出不窮的今天來(lái)談?wù)撉趦€節(jié)約好像是有些過(guò)時(shí).甚至?xí)畹揭恍┳x者大失所望.當(dāng)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以輕而易舉地花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)到最新式的設(shè)備.聘請(qǐng)最有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人.提供最為齊全的商品品種的時(shí)候.連鎖超市企業(yè)似乎注定了要成為眾多雙胞胎似的品牌之一.但是好消息是.我們還不需要絕望.在硬件設(shè)備同質(zhì)化的今天.企業(yè)文化再一次成為了我們的克敵法寶.零售行業(yè)發(fā)展到今天早已變成了一個(gè)微利的行業(yè).勤儉節(jié)約的企業(yè)文化不但沒(méi)有因?yàn)樾录夹g(shù)的出現(xiàn)變得過(guò)時(shí).反而變得比以往更為重要.
當(dāng)山姆.沃爾頓成為世界首富之后.仍然開(kāi)著自己的老福特牌卡車(chē).化幾美元理發(fā).也曾經(jīng)因?yàn)橐粋€(gè)沃爾馬的經(jīng)理人忘記了關(guān)燈而大發(fā)雷霆.如果你走進(jìn)任何一家家樂(lè)福的店面.去參觀他們的經(jīng)理人辦公室的時(shí)候.你一定會(huì)大吃一驚.這些世界500強(qiáng)的經(jīng)理人的辦公室可能簡(jiǎn)陋狹小的連你都為他們感到憤憤不平.[資源的浪費(fèi).在宜家是一種致命的過(guò)失"這句話也早已寫(xiě)進(jìn)了宜家的管理手冊(cè)中.宜家員工出差時(shí)總是乘坐經(jīng)濟(jì)艙.平日坐的則是公共汽車(chē).而不是出租車(chē).實(shí)際上降低成本貫穿了宜家產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程.從產(chǎn)品構(gòu)思.設(shè)計(jì).生產(chǎn)到運(yùn)輸和營(yíng)銷(xiāo).對(duì)于這些世界500強(qiáng)企業(yè).浪費(fèi)幾度電.幾張頭等艙機(jī)票對(duì)他們來(lái)說(shuō)不過(guò)是九牛一毛.發(fā)展到今天.勤儉節(jié)約的精神仍然被他們的管理人員奉為天條.這個(gè)現(xiàn)象值得中國(guó)的中小型連鎖超市深思.
對(duì)于國(guó)內(nèi)的許多超市經(jīng)理人.張口閉口都是現(xiàn)代管理理論.但是他們卻忘記了.勤儉節(jié)約是零售這個(gè)古老的行當(dāng)里的最基本的法則.裝修氣派的辦公室.出行的豪華汽車(chē)在中國(guó)大部分稍有一點(diǎn)規(guī)模的連鎖超市企業(yè)里邊早已蔚然成風(fēng).零售業(yè)不需要空洞復(fù)雜的理論.需要的踏踏實(shí)實(shí)的.甘于艱苦的實(shí)干精神.假如連這個(gè)零售業(yè)最基本準(zhǔn)則都做不到的話.中小型連鎖企業(yè)的發(fā)展都將只是空中樓閣.中國(guó)的中小型連鎖超市企業(yè).面對(duì)著資金實(shí)力成千上萬(wàn)倍超過(guò)自己的國(guó)外連鎖巨頭.首要的任務(wù)不是談?wù)摴芾響?zhàn)略.而是培養(yǎng)一種近乎于殘酷的勤儉節(jié)約的企業(yè)文化.沒(méi)有這種文化.再先進(jìn)的管理理論和科學(xué)技術(shù)都沒(méi)法幫助你節(jié)約成本.這種文化不應(yīng)僅僅是寫(xiě)在店鋪的管理手冊(cè)里的.更重要的是首先體現(xiàn)在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人的身上.在任何一個(gè)時(shí)代.是組成企業(yè)的人而不是機(jī)器決定一個(gè)企業(yè)的成敗.中小型企業(yè)雖然沒(méi)有足夠的資金去購(gòu)買(mǎi)最為先進(jìn)的設(shè)備.但是當(dāng)勤儉節(jié)約的這種企業(yè)文化都深深的烙在每一個(gè)員工的心理的時(shí)候.意想不到的變化就能夠出現(xiàn).最為著名的例子就是宜家[自助組裝家具"的發(fā)明.正是一個(gè)員工的成本意識(shí).宜家出現(xiàn)了平板包裝.并由此得出[可拆裝家具"生產(chǎn)得越多.運(yùn)輸途中的破損現(xiàn)象就越少.運(yùn)費(fèi)成本就越低的結(jié)論.此后.宜家走上可拆裝家具之路.這為它成為今日的全球巨頭清除了一個(gè)巨大的障礙.
獨(dú)特的市場(chǎng)定位
目前中國(guó)本土的中小型連鎖超市大多不重視經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)定位.因此.企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外.店面的表現(xiàn)都大同小異.讓人無(wú)法感受出市場(chǎng)定位有何不同.消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)隨意選擇一家超市就可以了.導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠(chéng)者越來(lái)越少.由于店鋪形象.服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重.唯一競(jìng)爭(zhēng)手段就只剩下大打價(jià)格戰(zhàn).但是由于沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢(shì).在零售行業(yè)利潤(rùn)率極薄的今天.打價(jià)格戰(zhàn)不異于飲鳩止渴.近年來(lái)國(guó)內(nèi)的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實(shí)了這個(gè)道理.
在連鎖巨頭們的低價(jià)市場(chǎng)擠壓戰(zhàn)略下.如何建立持續(xù)盈利的商業(yè)模式是中小型連鎖超市生存的關(guān)鍵.中小型連鎖超市的資金實(shí)力.經(jīng)營(yíng)規(guī)模.配套管理體系與連鎖巨頭們相比.簡(jiǎn)直可以說(shuō)是不堪一擊.唯一可以采取的戰(zhàn)略就是利用獨(dú)特的市場(chǎng)定位.錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)!根據(jù)零售業(yè)的定位理論.只要在以下5個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域之一做到最佳.商店就能勝出:品種(豐富)價(jià)格(廉價(jià))時(shí)尚(流行)服務(wù)(便利)迅捷(快速).實(shí)際上.像沃爾馬.家樂(lè)福這樣的零售巨頭在這些方面都表現(xiàn)得十分出色.但是正因?yàn)樗麄兞?zhēng)在這5個(gè)方面都保持優(yōu)勢(shì).因此任何的一個(gè)單項(xiàng)都僅僅是優(yōu)秀.而做不到最佳!
下面我們列舉美國(guó)本土的一些優(yōu)秀企業(yè).他們?cè)谖譅栺R最為強(qiáng)勢(shì)的本土卻取得了驕人的成功.
種類(lèi)殺手(品種豐富):這類(lèi)商店在某一特定類(lèi)型的商品上提供最齊全的品種.如家居裝潢方面的家得寶(homedepot)寵物食品和用具方面的聰明寵物公司(PetsMart)家用電器方面的百思買(mǎi)(Best Buy)兒童玩具方面的玩具反斗城(Toys [R" Us)辦公用品方面的辦公倉(cāng)庫(kù)(Office Depot).中國(guó)的中小型超市連鎖完全可以在某一特定類(lèi)型的商品上面仿照這樣的思路.提供比零售巨頭們更加豐富的選擇.
質(zhì)優(yōu)價(jià)高的折扣(時(shí)尚流行):這類(lèi)商店推出了對(duì)高級(jí)產(chǎn)品的折扣.口號(hào)是[時(shí)尚而又便宜".如目標(biāo)公司(Target)這家公司的目標(biāo)與沃爾馬是一樣的.那就是提供高折扣的商品.但是不同點(diǎn)是這些商品都是流行和時(shí)尚的產(chǎn)品.而非沃爾馬店內(nèi)的大路貨.模仿他們的戰(zhàn)略.中國(guó)的中小型公司不一定要在零售巨頭們降價(jià)打折的產(chǎn)品種類(lèi)上去打價(jià)格戰(zhàn).而是采取田忌賽馬的策略.將另外的一種產(chǎn)品組合作為自己長(zhǎng)期降價(jià)的對(duì)象.
價(jià)格殺手(廉價(jià)):即使沃爾瑪很難使其他零售商在低價(jià)方面比自己做得更好.但是仍然有一些商店能夠在低價(jià)(低成本)上和它搶生意.更低價(jià)的關(guān)鍵是在犧牲其它方面的利益基礎(chǔ)上獲得的.如大樂(lè)(Dollar store)家庭美元商店(Family Dollar)他們的基本特征就是拋棄了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為非常重要的東西.只針對(duì)低收入階層.中國(guó)的中小型超市連鎖可以學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn).產(chǎn)品不求多而全.服務(wù)不求盡善盡美.但是卻提供給部分對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)人群他們所希望的價(jià)格.
便利服務(wù)(便利):柒拾壹(7 eleven)是這類(lèi)商店的代表.他們商品的價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類(lèi)商品在沃爾瑪?shù)膬r(jià)格.但是由于提供了地理位置的便利以及購(gòu)物時(shí)間和購(gòu)物流程的便利.成為了美國(guó)國(guó)內(nèi)店數(shù)最多的連鎖體系.目前這種便利店在中國(guó)已經(jīng)出現(xiàn).并形成了一定的規(guī)模.但是由于社會(huì)消費(fèi)觀念的不同.目前便利店在中國(guó)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展時(shí)機(jī)還并不成熟.
免下車(chē)服務(wù)(快速):節(jié)省時(shí)間的免下車(chē)服務(wù)為許多的商店帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).甚至沃爾瑪自己的社區(qū)店(Neighborhood Market)也增設(shè)了為顧客購(gòu)買(mǎi)藥品而開(kāi)設(shè)的[免下車(chē)"窗口.雖然這種服務(wù)目前并不適合中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng).可是快速付款的理念仍然可以為中小型超市帶來(lái)一定的啟示.
以上的商店并不是因?yàn)樗麄兊膶?duì)手(沃爾馬等零售巨頭)的疏漏而僥幸勝出.為了實(shí)現(xiàn)在某一特定領(lǐng)域里做得最好的目標(biāo).這些零售商竭盡了公司上上下下的全部力量.只是他們經(jīng)營(yíng)的根本動(dòng)力.通過(guò)以上對(duì)美國(guó)零售市場(chǎng)的分析.我們發(fā)現(xiàn)中小型連鎖超市成功的因素是能夠找到自己不同于對(duì)手的獨(dú)特市場(chǎng)定位.只有根據(jù)自己本身的資源.在某一個(gè)領(lǐng)域建立自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位.差異化經(jīng)營(yíng).并努力做到最佳.才能避免同質(zhì)化和殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng).